生产管理重要的是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD ，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，重要的是决定好的事一定要遵守。
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控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、低的成本(Cost)、快的速度(Delivery)向用户提供好的产品。
QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操作，就将产品做好，不能将问题留下去，导致后来需处理的问题太多，从而影响质量、成本及准时交货。
公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个QCD管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是基础的管理，作为公司的中层管理人员，过程管理的执行都在身上。
过程管理实质的工作体现在日常管理中，我们需要优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。作为过程管理，需要有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。
过程管理包含过程设计及过程管制与改善，我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来，事实上我们还要说产品是设计出来的。过程管理作为TQPM管理（综合质量利润经营体系）的基石，其实践力和贯彻力是试金石。
我们都知道，过程管理重要的一环是PDCA（Plan--计划、Do--执行、Check--检查、Action--行动）。我们在目标管理的基础上将操作标准化，才能不断改善，快速提升水准，以便更好地满足客户。
为了达成好的结果，我们须在4M1E管理基础上确保好的过程，其包括：
人（Manpower, 操作者按标准化作业操作，使工作经验提升，专业技术提升，管理经验提升）；
设备（Machine, 设备部门保证好的设备给到生产）；
方法（Method, 工程师制定具有可操作性的SOP，其做出的产品一定是能符合要求的）；
材料（Material， 通过工程评估验证确保符合要求的原材料给到产线）
环境（Environment， 公司通过7S管理途径提升环境质量）。
过程管理体系须在各个部门得以贯彻，从产品的设计，到生产的管控，从质量的控制，到顾客需求的满足。我们每一个工作单元都是因果相关的，每一个细小工作单元的每一项细小的工作都须展开过程管理，通过采用各种标准书的管制来稳定生产，针对异常追寻根源以便不断消除异常。
我们还需要通过QCC（QualityControl Circle，即质量管理圈）等活动，由IPQC监督，确保产品特性正常，从而达到我们过程管理的目的，即确保产品是长久性的、稳定的、有效的符合要求的产品。
同时，我们还须熟练掌握过程管理常用的QC七大工具（特性要因图、查检表、柏拉图、直方图、控制图、散布图、层别法）。我们利用好这些工具做好日常管理，如果通过SOP不能做好的话，就要检讨过程设计及其它相关因素。工程、维修、设计、计划、物料、QA等部门都应全力帮助生产排除一切障碍，以便生产能顺利进展。
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下面是一些工厂管理心得，分享与大家一起讨论学习！
经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高 效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：
① 经营企业要有关闭的危机感；
② 企业成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。
品质管理
外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项。谁要主宰市场就要取得品质，价格，服务的优势。
经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力，工时，反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。
从品质管理来看：
1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。
2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。
3. 整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。
4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。
5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。
内部品质管理：
1. 内部品质管理包含三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在较佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。
2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3. 品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图）依不良因素分析，但重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常较多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的主要要因。
4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。
A：短期（立即执行）
用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN，DO，CHECK，ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B：中期（有效训练措施）
实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然起码报表需要是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法，品质改善提案，QCC竞赛等各类管理训练措施。
C：长期（积极教育训练）
1. 不定期或按计划实施职前，在职，机会品质教育。
2. 公司举办年度品管圈竞赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。
3. 落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向展开，则公司全员皆为审查员。
生产管理
管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在较短的时间内，正确并能把问题发生控制在较小范围内的方法，并立即实行。
生产管理关键在于品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理重要的是决定好的事一定要遵守。
生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。
如何提升总体生产力？
1.实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是常用一种方法）
2. 探讨效率改善：
A. 制程平衡
B. 源头管理
C. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，须能回答以下问题：）
a. 问题点：什幺是当前的瓶颈？
b. 要因：应该要改变什幺事情？
c. 目标：要改变成什幺样子？
d. 方案：要如何改变？
3. 机台架动率提升采用轮班制etc.
4. 目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标。
